做技术的，往往都喜欢搞定某一个别人搞不定的技术，这样提高产品的门槛，来实现产品的差异化。美其名曰“技术断裂点”。

市场不一定为你的好技术买单。

联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化、懂“人工智能”的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。

中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬走。”
小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。

这个故事告诉我们：
高超的技术并不一定都是生产力。

一个好的产品设计，往往比技术本身更重要。

其实iPhone1出来的时候，并不是一个智能手机，当时苹果公司对产品的设计是：一个好用的触屏手机。而诺基亚、MOTO都在努力的做一款智能手机。最后成功是，对市场需求钻研深入的、对产品设计追求极致的苹果公司胜出了。而苹果的手机并没有在特定的某个技术领域去标榜自己，例如如何突破类似“超窄屏幕边框”、“大屏幕”等等某个单项技术。

要结合大环境的需求，去考虑和综合现有技术，以及自身能够实现的技术突破。

技术发展有客观规律，摩尔定律有一定的“失望期”，失望期不可预期。

（下文来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）
鼓励创新，反对盲目创新
我们反对盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上犯了主观主义的严重错误，曾在中国电信市场上被赶出局。

领先半步是先进，领先三步成先烈
超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买，产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。

但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。……通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。

任何一项技术，在其成功商业化之前，其欺骗性失望期是不可预期的。作为一个科研机构是可以不限制的投入，作为一个公司的预研部也可以战略性投入。但是如果整个公司的培训、战略规划、都不计成本的投入。很可能在其形成正向现金流之前，挂掉，或者由于资金链断裂而不得不终止项目，最后造成投资一场空，形成浪费。千万不要把整个公司搞成个科研机构一样，把某某技术搞成全公司的战略目标。

一个公司的战略不应该是在某个技术领域上寻求突破，而应该是盈利，而是提高员工的幸福指数。

如果一个公司，今天说全民皆兵搞 “光伏”，明天又说只要搞“石墨烯”就支持，后天又说“全公司战略投入人工智能”，再后天又说我们要大力投入“区块链”。

公司的领导是什么出身，就喜欢关心拿个部门，这是人性的弱点。领导是军人出身，就喜欢关心保安部；领导是技术出身就喜欢干预研发的具体行动；领导英文专业毕业，就喜欢飚英文，没事就用喜欢用英文批评你：思想太简单，太年轻，有的时候还很幼稚。

可是一个技术出身的老领导，学习的是N十年前的技术，应该做好领导的工作，不要老是干预年轻人研究什么技术。因为人嘛，都比较喜欢迎合领导，领导说什么技术重要，年轻人就容易一窝蜂。

搞技术，不是搞运动。技术方向应该多看其他先进公司的做法，也要结合我们的实际情况。最终，不管研发部门，还是市场部门，最终都希望的是公司年终奖发的多一些，而不是单纯的希望公司某个技术取得了什么突破。

语出老子《道德经》第六十章：“治大国，若烹小鲜。”其实，公司管理也是如此。